向易趣CEO学习领导力
2008年4月,当约翰·唐纳荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)总裁时,FT说:“他继承了一个陷于困境的企业,现在正处于动荡期,增长率蹒跚不前。由于易趣涉及太多的业务,忽视对核心产品(譬如eBay.com)进行必要的改进,从而丧失了核心业务。”在约翰上任后的第一年,易趣的股价跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股价低了81%。之后,易趣的发展终于回到正轨,股价也逐渐上升。
在接受FT采访时,约翰将自己的战略成功归结为致力于恢复核心业务的增长。
聚焦核心:最大胆的举动是在2005年,不管市场如何议论纷纷,易趣收购了当时很受欢迎的网络通信服务提供商Skype,之后不久又将它出售。这让易趣最终能专注于自己的核心业务。
保持危机感:约翰发现随着企业的增长,企业内部出现了自满现象。这种现象对于任何一个在市场上领先的品牌而言都意味着灾难,它会让企业置身于竞争威胁之中而不自知。正像约翰所说:“企业滋生自满情绪,这会让企业无视其他企业更能满足客户需求带来的威胁。”
新的渠道:约翰将易趣带进新兴的手机购物市场。易趣通过苹果手机和手机应用软件Android,每年创收5亿美元。而且易趣也推出了苹果运用软件(iPad App。),按照约翰的说法,这款软件体现了“最佳的易趣购物体验”。易趣的贝宝(Paypal)市场运作也很成功。总体来说,易趣预计2010年在移动设备上的收入能达到15亿美元,这意味着它的核心业务在快速增长。
鼓舞军心:约翰将工作重点放在新技术研发上,部分原因是员工说易趣失去了自己的优势。2008年12月,约翰第一次将易趣的100名精英召集到一起开会,与会的还有8个客户服务人员,交流用户反馈的意见、投诉等。令人印象深刻的是,约翰让这100名管理者每年在一个客户支持中心工作一周。这个项目和英国乐购(Tesco)的TWIST项目相似—乐购的高级管理者每年要在商店工作一周。
贴近客户:约翰每季度都会找一些易趣的客户进行面对面的交流,而且把交流过程拍摄下来,剪辑之后邮寄给相关的产品经理。约翰说:“我们有8000万客户,客户有各种各样的需求,譬如可能有人试图通过易趣销售古董手表,而易趣的一些做法却让他的工作开展困难。我们要注意这一点。”对比约翰,有多少CEO或营销总监能如此重视这种持续的客户反馈工作呢?
正确定价:
让客户不再专注于价格
如何让客户不因商品价格的波动而影响到他们的购买行为?这是许多人关注的话题。事实上,价格本身也是帮助消费者做出购买决策最有力的武器。以下是四种方法:
价格体系重组。如果你拥有竞争对手所没有的优势,你能否想出一个方法对价格体系进行重组,让消费者的注意力放到产品的优胜之处上呢?譬如,化学品跨国公司Orica将重心放在炸药的超强爆炸力上,改变了自己的定价体系,根据爆炸后的不同结果收费,而不是按照炸药的销售数量收费。
刻意标价过高。你是否能(是否敢)采用高价格策略让自己和竞争产品明显区别开来?如果产品的价格和同类竞争产品不属于同一类,消费者不会因此而主动排斥它们—事实上,这样反而会刺激他们上前去看个究竟,试着了解是什么原因让这些商品如此值钱。譬如,美国生产个人护理产品的企业小蜜蜂(Burt’s Bees)对个人护理产品收取了80%~100%的溢价,但它却运营得很成功。消费者认为自己做出了合理的购买决策,因为“小蜜蜂的产品使用的是天然成分,并且它一直致力于承担社会责任”。
商品分隔标价。你是否能将一件商品细分为几个部件,之后分别对各个部件单独收费?其中的意义在于消费者最为关注商品的价格,若商品不是总体计价而是分部件单独计价,消费者会考虑商品其他方面的好处。如果你之前做出的一个购买决策让你觉得这项交易很划算,那么之后其他一项项的附加费用将会让商品变得昂贵。例如航空业的服务产品。
均衡价格点。你是否基于同样的定价策略给产品定价?定价策略过于复杂,将迫使消费者对价格进行思考,如果只有单一的定价体系则不会让消费者想太多。譬如,世界知名腕表品牌Swatch给自己所有手表定的单价是40美元,而苹果公司向其iPod用户出售的数字音乐则是每首99美分。
不要让行业教条束缚你
行业教条,它像空气一样,无形而又无所不在,存在于每个行业的每个市场上。想不受行业教条束缚就必须革新,挑战现有的教条,对教条有选择性地遵循,重视教条的缺陷并逐个加以改进。
是什么让苹果公司这么具有行业革新性?还有苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs),行业人士对他的评价是:他总是挑战行业信条,而不是遵循这些信条。而苹果公司对手的做法正好相反,虽然他们做得也很认真。以下是6个方向,帮助你挑战行业中无形而又无所不在的教条:
挑战战略:像投资商业一样将战略作为一种投资模式进行思考。是什么让苹果公司与众不同?不同于竞争对手,苹果公司对产品设计和实用性作了很大的投资。虽然是一家企业,但苹果公司看起来更像一个设计工作室。而对手们却很少在设计上投资,因为用商业语言来说,设计是一个“成本中心”而不是“利润中心”。苹果公司的挑战证明设计或许就是企业最能带来生产力的投资—这正是苹果公司的对手们难以抗衡苹果公司的原因。但他们忘了一点:关键不是赶上苹果公司,而是挑战行业教条。
挑战分销:在早期的市场上,音乐行业通过各种渠道和平台打入市场,所有“新”的分销方法都机制化了。对于这种现状,苹果公司不服。苹果公司向人们证明,音乐的分销渠道可以是无限的、开放的—苹果公司并不是完美的,但比起之前的商家,苹果公司的挑战让它打开了音乐市场。
挑战商业模式:苹果公司将运作iTunes的模式复制到开苹果应用商店(Apple Store)上。苹果应用商店给行业模式教条带来了挑战,它和出版商合作,将媒体资源从一种产品转为服务,带来新的利润。出版商从苹果公司的销售中获得收益,以及可能的进一步盈利。苹果公司引领着自己的手机广告服务,将它转为一个新的行业,改变了之前人们认为“数码广告是低价值商品”的看法。
挑战销售和服务:苹果公司的销售方式不同于它的竞争对手—我指的不只是苹果公司广告,还有苹果应用商店。之前人们还在说,电子产品是没有灵魂的“产品”,包括在大超市里销售电子产品面无表情的少年也令人乏味,电子产品销售艰难。而苹果应用商店的做法让这一切大为改观,电子产品的销售和服务变得充满个性化、热烈而又有趣。至今,苹果应用商店在当地的商场中仍然是最有生产力、最具盈利性的。
挑战生产:生产,这是苹果公司最大的挑战。苹果公司能否挑战制造产品的方式呢?事实是:苹果公司不仅仅意味着分销、营销和零售,它还是全球市场上“劳动力套利”的最大赢家。
因此,现在你可能在想,什么是苹果公司的教条呢?一句话,苹果公司是一家十分“固执己见”的公司。